【app】专访张利：12年历经3个历史节点，见福做对了什么？

    专访张利：12年历经3个历史节点，见福做对了什么？

核心导读：

1.12年的见福便利店，有哪些外界不知道的样子？

2.投建鲜食工厂，对见福来说意味着怎样的升级？

3.作为区域便利店，见福未来能抓住哪些机会点？

“我在一个办公楼一层开了一家35平的便利店。不到一年，初期投入的10万元怎么越做越赔了？”

发出疑问的陈女士，是中国几十万便利店加盟从业者当中的常见一员。而与她沟通的对象，则是福建区域便利店之王——见福便利店的创始人及董事长张利。

“35平?一月营收不到6万块，日收大概在2000左右吧?是不是盗损很严重?或是库存积压很厉害?你的店卖不卖早餐?几点卖?”张利笑着反问带着一脸疑惑的陈女士。

“对对对!简直跟算命似的!”整个过程让陈女士觉得如医生诊脉一般。

随后，张利叫来了见福负责仓库配送的下属，告诉陈女士，以后可以考虑从见福采购进货。而且，从见福进货，本也是陈女士拜访张利的初衷。

她希望能在见福找到更高效的供货渠道。这种供货服务，也是见福的便利店业务组合中，属于门店之外的另一部分。

56岁的张利，18岁时从原宁夏盐池县石油中学，考进了现在的陕西科技大学(原西北轻工业学院)玻璃制造专业。毕业后被分配到银川玻璃制品厂，不久之后获得一路提拔直至主管技术的副厂长。

1992年，30岁的他又受命带着妻子和幼小的儿子来到了厦门，参与厦门银城啤酒厂二期扩建工程，并随后担任厦门银城啤酒厂副总经理。4年后，张利下海创立了厦门市雪津啤酒瓶装经营部，随后又创建了厦门太格尔商贸发展公司。

2006年，早已实现财富自由的张利，毅然走上了便利店这条创业之路。这一走，就是12年。

《零售老板内参》app为专访这家聚焦在福建省内的区域头部连锁便利店，全程跟随张利从线下门店的巡店，到见福工业园基地考察;从厦门岛内的办公室会客，到岛外办公室的一次日常早会。

张利的一天，有着相对比较规律性的安排。上午大多数的时间用来处理公司内部事情，比如采购计划、新店布局等;下午则多半是在处理公司的外部事情。

作为扎根福建省内，并以1500+门店领头福建区域市场的见福便利店，让《零售老板内参》app几天跟随张利下来的所见所闻，有着外界所不知道的更多价值所在。

比如许多主动上门寻求合作的供应商，张利与他们洽谈中透露出的合作意图和沟通策略，有很多都值得整个便利店行业借鉴、参考或思考。

12年的3个阶段

“一个农民养一头猪叫改善生活，养三头猪叫小康，养一百头猪往往就破产了。”

张利总是习惯用这种看似另类的比喻，来解释他理解的连锁便利店开店逻辑。一个企业，在开始的几家店会很好开。但是到了20家，50家，200家，500家，甚至是1000家店的时候，就会发现要面临越来越多的选择及问题，而且复杂程度也是越来越高。

见福便利店已经走过了12年的历程，门店数在今年也已经突破了1500家。据见福企划部负责人邹雪斌介绍，见福便利店未来目标，是成为中国民营便利店企业上市的第一股。

12年一轮回，2018年对于张利来说，又是一个“从零开始”的新起点。

“鲜食包括烘焙、便当和冷链，这些都是我没做过的。”张利告诉《零售老板内参》app：“这就意味着我们一切都得从基础做起。人在事前，我们先引进了一批曾经在台湾7-eleven和ok便利店的高管。比如曾经担任台湾7-eleven新闻发言人、做过上海7-eleven第一任总经理的黄千里等5位业内专业人士，内称‘五虎上将’。借助他们的大脑，让见福避免像小孩子一样摔跟头，通过学习他们已有的成功经验让见福快速成长。”

见福便利店2006年至2019年开店路径图

12年，弹指一瞬，总结下来，见福走过的三个历史性的节点，对于大多数跨越12年或迎来12年的同类便利店，都有一定参考意义：

1、打破便利店“魔咒”的头七年

“200家门店之前的七年，是我最难熬的七年!”

很多媒体都有报道过张利此前的工作历程，但鲜有人知道他做便利店之前，他就已是年入百万的雪津啤酒厦门总经销。在拥有雪津啤酒原始股获得数十倍的收益赚得亿万身家后，2006年他为什么要毅然投身于便利店行业，走上创业之路?

“我开第一家门店时，就已经赚了10多万，可是到后面第二家、第三家……第五家的时候，却发现开始不赚钱了。”

带着疑惑的张利曾向一位台湾资深便利店经营者取经求助。那位老先生告诉他的答案是“七年”。你需要坚持七年，在此之前，没有任何一家便利店企业是能赚到钱的，而且门店数量需要扩张至200家。

“当时并没有人(资本)理我们。”

后来的他似乎有所顿悟，也因为此前做啤酒积累的资金支持，让他扛过了这七年。这段时间里，他至少赔了一千多万元。现在，在很多公开场合演讲时，他也会提到，要做便利店必须扛过“七年魔咒”，之后到了第十一年，企业才有可能变得更加美好。

由此也能再次印证，便利店行业是一个投出产出比并不高的赛道。需要足够的耐心、时间和资金的支持去等待回报期的到来。今年4月，张利拿到了红杉的2.4亿元的融资。资本在这个时候入局已过魔咒的见福便利店，似乎是个明智举措。

此外，有几个便利店行业的常识性疑问，值得行业注意：几乎所有便利店人都在想着学现在的7-eleven，可曾知道，日本7-eleven背后的伊藤洋华堂和中国台湾7-eleven背后的统一集团，前期养了他们多久？还有扶持香港7-eleven背后的香港牛奶集团，以及扶持泰国7-eleven的正大集团，投入了多少？

“是7-eleven养活了统一集团，还是统一集团养活了7-eleven？”张利笑着问来拜访他的前上海7-eleven第二任总经理洪金谷。

洪金谷顿了一下说到：“应该分阶段来说，前期是统一集团养活了7-eleven。后来成熟之后，7-eleven反哺了统一集团。”

行业人士表示，反观当下中国便利店行业，大多拿着资本的钱，而投资机构对于这种需要长时间投入期的行业，只会想着如何让变现周期变短。于是依靠资本的力量，加速便利店开店速度，占据市场，扩大规模效应。然而，事实证明，没有扎根于行业初期深厚的底子，跑的太快，只会死的太快。比如北京邻家、北京131便利店和当下的北京全时。

对于便利店发展速度的节奏，张利举了个有些偏极端的例子：“想要见效快，那就吃老鼠药，立马见效。而想要养生，那就得慢慢来!”

他认为没有像日本7-eleven和中国台湾7-eleven，背后有个“富爸爸”的耐心支持，几乎是现在中国大陆便利店发展不起来的原因之一。而且，他认为当下的便利店行业太过于浮躁。相比于日本，国内便利店发展的时间很短，需要给到充分的时间。

头七年，从选址、选品到选人，是见福对行业摸索的阶段，前200家门店也基本都是张利自己去找的。200家门店是见福的第二个历史性的节点，为此他花了500万买了一个全新的信息化系统(erp)。

20家门店以前，张利考虑的的问题还是物流配送要不要做，怎么做?信息化系统要不要用，用几百万的还是几十万的?“最初我们只是用了十几万的，但是七年下来打补丁式的维护也花了上百来万，后来发现还是没法用下去!”张利说道。

20家门店到50家门店，他开始理解商品管理和便利店管理。同时又面临一个选择，做了配送，是用一部车还是用整个车队来做?

“50家门店的时候，一定要考虑周转天数，到了200家，也就是便利店企业的死亡期，熬过了便过去了，熬不过就只有死掉!”

如今，见福便利店的仓库周转率大约为7天，门店的库存周转天数在15-20天。

2、跨过死亡线后的扩张之路

2013年，见福的门店数就已经突破了280家。

“在信息化系统更新之后，之后的发展我们就在想门店是自己再一家家开，还是适当性的并购？”

跨过死亡线的张利，2014年开始了门店的扩张之路。同年6月，他花了3000万整合了具有12年历史的台资品牌厦门悦士便利店。2015年6月，又整合了厦门品牌我爱我家便利店。11月，一举整合了晋江品牌好的佳便利店。

时至当年年底，见福的发展就到了第二个历史性的节点——500家门店。

“此时能支撑2000家门店的系统没有问题，那物流配送呢?这个时间阶段，考验的是我们的物流能力!”张利说道，“每一次搬仓库就面临着一次高额的损耗，到后来租用5000平米的仓库，依然支撑不起现有的发展。”

说到运货卸货，他就痛苦以前的生涯。“以前在别人的工业园，他们的仓库在三楼，没有高位货架和分拣线，装货卸货光排队都得花一个小时”。在张利带《零售老板内参》app参观现在已经建好的一万平占地面积、三层高的仓库时，他像个小孩得到了新玩具似的说道，“我们的大车小车，现在我想怎么停就怎么停!”

便利店的物流配送并不像大卖场那般，可以整箱地配送，其中多了一个分拣的过程，有一个拆箱的动作。“我们的仓库中在1000多种商品中，有70%是需要分拣拆箱的。”

在物流配送方面，他曾面临的问题是继续租，还是买，抑或是自建？

最终他选择了自建。

后端的工作做足了之后，张利继续他的开店“二八原则”。当《零售老板内参》app问他，这么多年来是如何在加盟店和直营店找到合适的平衡点时?他表示，直营店和加盟店，他们把两者看做是“钢筋和混泥土”的关系，直营店是钢筋，加盟店是砂石，对于企业的发展，二者缺一不可。

在2017年，见福便利店的门店数量就突破1000家门店。

3、不学现在7-eleven，要学当年7-eleven

“1000家门店该怎么做？”

这是张利面临的第三个历史性的节点。

他告诉《零售老板内参》app，我们要学当年7-eleven在1000家门店是怎么做的，不要去学现在的7-eleven是怎么赚钱。他不断地向曾在7-eleven工作过的高管请教，了解到台湾在当时1000家门店的时候，最重要的决策：就是鲜食。

对于学习7-eleven这件事，在便利店深耕三十余年的业内人士告诉《零售老板内参》app：“大多数便利店从业者陷入一个误区，都在学习日本的7-eleven，不学习台湾的7-eleven，按道理讲，台湾人本就是中国人，对于日本便利店里的冷寿司和饭团，台湾7-eleven已经将日本那套实现了高度的本土化，发展成了热食。中国大陆从业者，学起来会更方便。”

谈及鲜食，上文也提到，张利几乎是从零开始。但他对鲜食的理解是包含着烘焙、便当和冷链，这对他来说都是空白区。于是在烘焙方面，他和福建省的一家公司合资成立了现在的烘焙厂，在鲜食方面是和台湾的一家鲜食厂进行合资。原本非常注重话语权的他，此次采用的合作方式是参股不控股。

见福工业园规划示意图

兵马未动，粮草先行，是他现在的便利店思维观，用在鲜食工厂建设上的直接体现。

说到自建鲜食工厂，不得不说现在的便利店行业竞争是有多么的激烈。他曾经也想过共用别人的鲜食供应链，找过美宜佳，找过上海的全家，也找过上海的7-eleven，结果都不告而终，一一被拒。

一气之下，也不管这里面的风险有多高，他还是决定自己去搞。自己去搞的另一个好处，也是为了去支撑未来3000家，甚至是5000家门店的构想。

“既然决定了做鲜食，就已经做好了烧钱的准备，而且这个时间周期至少是一年。我们知道事情的难度有多高，但是我们为什么还是去做呢?”张利对《零售老板内参》app说道，“鲜食不仅是一个高利润的品类，同时也是一个诞生高可能性的品类。别人家都在做鲜食，我们如果连鲜食都不去做的话，消费者会把我们遗忘的!”

是的，张利注重消费者端的体验和反馈，可以说到了极致。因为将近57岁的他深知一个道理——为人就是利己。举一个很有意思的例子，一般便利店的微波炉都是开放的，由顾客自己操作加热，但是他却把微波炉“藏”在了柜台后面，原因是怕顾客误操作被烫伤或者发生其他意外。

虽然这会增加门店店员的工作量。

当我们在去往门店的路上讨论到微波炉这件事时，他突然问到公司开车的司机，“我们门店最重要的是什么？”

“安全!”

对，安全!顾客发生意外，不仅仅是顾客的损失，最大受损人是张利。“见福出了事，第一个抓的就是我，会去抓门店的店长吗?我当然要小心!”所以，他把顾客的体验做到他认为的完美，其实就是在替自己减少不必要的麻烦。不过，开放微波炉这件小事上，他已经在筹备一个安全系数相对更高的全自动化的微波炉。

见福便利店的鲜食长廊

在见福新的二代店中，鲜食的比例占据了40%，180平的店面里有四分之一的空间是放满桌子的就餐区。他指着隔壁桌坐着吃玉米的女孩说，“这就是顾客体验!这就是我们为什么在第二代店中摆放这么大的就餐区。”

这个软件园区里，除了见福是这样的布局，还有一家十分便利店和珍熙便利店也是如此。就餐区占据了大部分空间，看起来就像是一个餐饮集合店。

鲜食是个高利润的品类没错，但同时也是一个高损耗的品类。

面对这个让全行业都头疼的问题，他表示，鲜食的货损是不可避免的问题。比如说关东煮，一定是放的满满的才有人买，就剩两根在里面，顾客会买吗?放10份，卖掉8份，剩下两份一定很难卖出去，所以只能再加8份，一天经营下来，可能卖掉了一百份，关门的时候剩下十份，损耗的10%是跑不掉的。所以只能通过提高消费频次来降低损耗。

今天这个数字化零售时代，见福拿下红杉2.4亿之后，更加为业内所关注。而当张利对外公布要做自己的鲜食工厂时，也被不少人质疑。而他给到《零售老板内参》app的解释是，建立自己的大后方基地，是为了让自己不做“流寇”。

做便利店的4个壁垒

未来的见福只有三种结果：兼并别人，被别人收购，或是死掉。

当然，张利肯定更希望是第一种结果。“我们的企业千万不能做成‘夹生饭’，食之无味，丢之可惜——兼并别人没能力，被收购又没人要，这样会很难受。”

在没建鲜食工厂之前，他最初的想法是想让他儿子来担任公司ceo，去管理公司整个业务。但是鲜食工厂投建后，他认为鲜食可能会有很多的麻烦事。他并希望所有的事情都完善好，再退居幕后，享受现有年纪该有的天伦之乐。

他决定继续再战若干年。

可是，要做成一件事情并没有那么容易，他把“退休”这件事的时间周期延至60岁以后。也就是说，见福的第二个五年规划(2015年-2020年)的重中之重，就是把鲜食做好。他相信拿破仑土伦战役中的聚焦，更坚信毛主席所说的局部战役。未来，在福建这个能容纳1万家便利店的市场，他会持续深耕，做到50%的市场占有率——即上文提到的5000家门店目标。

厦门见福便利店软件园店

正如他对最新门店的店招升级一样，将原有平面的青蛙logo改造成立体的凸出造型，意在“出人头地”。这也是他对见福的期许。

而支撑他将这个梦想实现的动力，是他自己总结的便利店理论之一：零售行业基本要经历四个阶段：租赁型(百货公司)—批发型(沃尔玛等)—品牌设计型(耐克、阿迪达斯等)—制造型(zara、优衣库等)。

“下一步，见福便利店将由批发型，进化到制造型。主要包括自有商品，以及一部分oem商标品。”

比如鲜食工厂的投建，就是转型制造型零售。众所周知，自制商品其实早期也是罗森的一大特色，这点观念和罗森中国副总裁张晟的“制造型零售业态”基本一致。发展至今，几乎所有的便利店都在重视自有商品的研发，以求得独特商品的差异性。另外，见福目前也在测试自有商标的产品——葵花籽。

他多年来总结的第二个理论，是他认为便利店需要建立四个竞争壁垒：

1、高密度开店。这个曾是铃木敏文制胜法则中的一条，张利将其发挥的不逊于日本7-eleven的水平。在厦门布局的门店中，几乎是每隔百米左右就有一家见福便利店，渗透到行业内说的各个“金角银边草肚皮”。他向《零售老板内参》app表示：“我们不怕外来者侵入我们的市场，他只要敢进来，我就能让他门店开得很难受！”

2、研发独特的商品。目前的鲜食是一个高引流品类，而研发独特口味的鲜食，是便利店行业都在努力达成的一件事。他认为中国人口基数众多，多次偶然事件中就可能产生概率事件。这也是上文提到的见福做鲜食，也是怕被消费者遗忘。尝试做鲜食，就是在尝试将消费者的粘度加强。

他表示：“把客户的需求抓到，然后独自满足，这是一件非常非常难的事情。所以，这就是见福为什么要往制造型零售企业转型的原因，因为制造型能实现商品的独特性。”

3、高效的物流配送。他认为，物流配送一定是连锁便利店的核心技术之一。

4、智能化的管理系统。便利店缺少ai的bi，就像是医生缺乏的一张化验单，并不能知道数据背后的分析结果。见福通过跟ibm合作，应用人脸识别技术，对客户进行一个识别验证的过程，进而对会员进行分层管理。依然是“二八原则”，精心服务好那些对门店产生效益(购买频次较多)的用户。

“我老张也改变了，懂得运用新技术来为门店增加经营效率。这个效益是短期看不到的，并不代表我们不提前谋划好!”张利打趣地对《零售老板内参》app说道。

后记：

“见福便利店做的成功，那是我张利的功劳。做死了，这个锅得张利来背！”

此话从张利口中说出来，让旁观者听来会稍有吃惊。他是一个很敢说，也很能说的人。脑中满是兵法，口中说的却是通俗易懂甚至略显粗糙的比喻用语。在员工眼里，他俨然是个“霸道总裁”。

出生吉林长春的他，却有着湖南创业者的“匪气”。即便如此，但他希望有自己的“山头”，而不是四处游走的流寇。

他领导下的见福，12年下来，如今在厦门、龙岩、漳州、泉州、莆田、福州、三明、宁德、南平等地区都设立了事业部，并于2017年入驻江西。随后在2018年用特许加盟的方式，进入四川成都部分校区，门店数量已经突破1500家。

当然，他依然会聚焦福建这个让他起家的地方。

而对于见福的未来，他也依然操着“中国民营便利店第一股”的心。

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